Çalışan deneyimini anlayabilmek ve anlamlandırabilmek için öncelikle İnsan Kaynakları’nın tarihsel gelişim sürecine göz atmakta fayda var.

Personel yönetimi üzerine kurulan İK 1.0 artık son derece demode bir yönetim biçimi ve haliyle günümüz iş dünyasındaki miadını çoktan doldurdu. 2010’lu yılların başına geldiğimizde, yavaş yavaş her şeyin internete kayıyor olması, kartların yeniden dağıtılmasına sebep oldu. Gelinen bu yeni dönemde İnsan Kaynakları’nın önemi artmış ve üst yönetimin kapıları açılmıştı. Bu yeni dönem ne kadar “yeni” olsa da, artık dünya çok hızlıydı ve çok geçmeden İK 2.0 da bu “hızlı dünya” için yavaş kalmıştı. İK 2.0 hiç fena değildi, ancak yeteri kadar “insan odaklı” değildi. Hızı yakalayabilmek için zaten dijital olması gereken ancak diğer yandan da “insan merkezli” bir kurama ihtiyaç vardı. İnsan Kaynakları evriminin en yeni halkası İK 3.0, odak merkezinde “çalışan deneyimi” ile peyda oldu. Çalışan deneyiminin yanı sıra; süreçlerin bilişsel, şeffaf ve kişiselleştirilmiş olması da çağın getirdiği gerekliliklerden kaynaklanıyordu. İnsan Kaynakları’nın evrim yolculuğu da Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisini rol model almışçasına, sürekli “daha çok konfora” ilerliyordu.

İşte böyle bir evrim yolculuğunu geride bırakan İnsan Kaynakları’nda, bugün gelinen noktada çalışan deneyimi büyük önem taşıyor. Özellikle 90’lar ve 2000’lerin mağlup şirketleri için klişeleşmiş bir tabir olan “teknolojiye yenilmek”, yerini “çalışan deneyimine yenilmek” tabirine bırakacak.

Gelinen bu yeni dönemde şirketlerin ve çalışanların “öncelikler” kavramları değişti. Bunun yanı sıra deneyimleme ve ölçümleme alanları ile şekilleri de değişiklik gösterdi. Bir işveren “Çalışanlarım motive mi, yaptığı işten memnun mu, daha iyisini sağlamak mümkün mü?” sorularını sormaya 3başladı. Çünkü mutlu çalışanlar, mutlu müşteriler demek. Çalışanlar da, işverenler gibi bu durumun farkına vardılar. Çok yakın bir zamana kadar işçi-işveren ilişkisinde, aidiyet bekleyen taraf yalnızca işverendi. Ancak şimdi, çalışanların tarafında ibre tersine döndü.

Artık çalışanlar da şirketleri tarafından sahiplenilmek istiyor. Bu sahiplenme ofis ya da herhangi bir çalışma ortamı, araç, telefon tahsis edilerek sağlanan fiziki bir sahiplenme değil. Örneğin yaşanan toplumsal olaylara, şirketin tavır ya da eylem sergileyerek vereceği bir sahiplenme durumu bu.

Bir şirkette çalışan deneyimi iyileştirme tasarımı yapılırken; çalışanın yalnızca kendisini değil, ailesinin de hesaba katılması gerekiyor. Çünkü çalışanın ailesi de şirketi deneyimliyor. Aile yaşamını bile gözeten bir şirket için, hangi çalışan “Çok mutsuzum, şirketim beni sahiplenmiyor!” diyebilir ki?

Çalışan Deneyimi Temel İlkeleri

  • Basitleştirilmiş İK etkileşimleri
  • Çalışanlarla sürekli diyalog ve açık iletişim
  • Çalışanların görüşlerini dile getirebilecekleri ve fikirlerini paylaşabilecekleri demokratik ve güvenli alanlar
  • İnsan merkezli tasarım, şeffaflık, sadelik, kişiselleştirme, özgünlüğe odaklanma
  • Ölçülebilir deneyimler
  • Çalışan sesini anlamak ve sosyal şeffaflığı artırmak için yapay zeka ve analitik uygulamalardan yararlanmak
  • İş akışında yapay zekâ destekli bilgi paylaşımı

Müşteri Deneyimiyle Paralellik

Özellikle hizmet sektöründe varlık gösteren şirketlerin “çalışan deneyimi karnesi” kötüyse, müşteri deneyimlerinin de aynı oranda kötü olduğu artık çok iyi bilinen bir gerçek. Bir şirkette çalışan deneyimini yükseltebilmenin en önemli yolu, yetenekli profesyonellerden oluşmuş bir İnsan Kaynakları departmanından geçiyor. Ancak yalnızca yetenekli bir İnsan Kaynakları departmanı da tek başına yeterli değil. Bunun bilincinde olan şirketlerin üst yönetim toplantılarında İnsan Kaynakları sandalyesi bulunuyor. Bu durum özellikle son yıllarda hızlı bir ivme kazandı.

Pandemi Dönemi

Bir kriz sahası yaratan pandeminin, çalışan deneyimine de çelme takması çok uzak bir ihtimal değildi. Ancak her kriz, kendi içinde bir fırsatla gelir. Pandemi krizinin içindeki fırsatı okuyabilen kimi İnsan Kaynakları departmanları ya da şirketler, bu dönemde de çalışan deneyimini iyileştirmeyi ya da kötüye gidişin önünü kapatmayı bildi. Bu dönemde çalışma sistemlerinde işçi lehine değişiklikler yapan ve işçilere fazladan yan haklar tanıyan şirketler çalışan deneyimini iyileştirerek, çalışan bağlılığı da artırmış oldu.

X Kuşağının İK Değişimine Etkisi

Y kuşağının iş hayatına dâhil olması, iş hayatında bazı şeyleri değiştirmişti. Ancak Z kuşağının iş hayata dâhil olması değil eski köye yeni adet getirmek, adeta köyü yeniden oluşturdu ve oluşturmaya da devam edeceğe benziyor. 2020’nin de çok farklı bir yıl olması; bu değişime kaldıraç değil, bir “roket” etkisi yaptı.

Çitalar çabucak yüksek hızlara erişebilen, ancak yine aynı oranda da çabuk yorulan hayvanlardır. Z kuşağı da tıpkı çitalar gibi çok çabuk çözümleme ve analiz yapabilmesine karşın, konsantrasyonunu da aynı hızlı bir şekilde kaybediyor. Geribildirime alışmış bu kuşağa sürekli geribildirim vermek gerekiyor. Geribildirim alamayınca yanlış yaptığını düşünebileceği için bir süre sonra içine kapanabilir. İşte böylesine farklı bir kuşağa mensup olan insan kaynağının ölçümlenebilmesi de, yönetilmesi de yeni metotlara tabi oluyor.

Çalışan Mutluluğundaki Artış

Merkezi ABD’de olan, çok uluslu bir finans şirketi, çalışan deneyimini yaptığı her şeyin merkezine koyuyor. Elde ettiği sonuçlar ise oldukça net. Çalışanların yüzde 92’si, bu şirkette çalıştıkları için çok mutlu ve harika bir şirkette çalıştıklarını söylüyor. Yapılan araştırmalar, ABD’deki söz konusu şirkete benzer faaliyetler gösteren şirketlerde bu oranın yüzde 59 olduğunu söylüyor.

Yüzde 92’sinin işinden memnun olduğu bu şirketin çalışanlarına, mutluluklarının nedeni sorulduğunda ise şu cevaplar veriliyor:

  • İş ve yaşam dengesinin sağlandığını,
  • Şirket içi fırsatların olduğunu
  • Büyümeyi destekleyen bir organizasyon kültürünün olduğunu