Kaynak: Datassist / Değişim Yelpazesi, Dünya Gazetesi

Modern Yönetim bir 20. yy terimi. Frederick Taylor, Max Weber, W. Edwards Deming gibi isimler üretim randımanının odaklandığı modern yönetimin ataları.

Henry Ford üretim ilkelerini oluşturan ilk kahramandı. Seri üretim, çok sayıda işçinin benzer ve basit işleri tekrarlamasıyla gerçekleşti. Son 100 yıldaki teknolojik ilerlemeler ve sosyal değişimler dikkate alındığında, üretim ilkelerinin aynı şekilde devam etmesi ne kadar doğru? Değişen şartlarla 21. yy’da yeni bir yönetim felsefesi oluşturmak gerekmiyor mu?

Kaynak: Datassist / Değişim Yelpazesi, Dünya Gazetesi

Modern Yönetim bir 20. yy terimi. Frederick Taylor, Max Weber, W. Edwards Deming gibi isimler üretim randımanının odaklandığı modern yönetimin ataları.

Henry Ford üretim ilkelerini oluşturan ilk kahramandı. Seri üretim, çok sayıda işçinin benzer ve basit işleri tekrarlamasıyla gerçekleşti. Son 100 yıldaki teknolojik ilerlemeler ve sosyal değişimler dikkate alındığında, üretim ilkelerinin aynı şekilde devam etmesi ne kadar doğru? Değişen şartlarla 21. yy’da yeni bir yönetim felsefesi oluşturmak gerekmiyor mu?

{mosimage}Prof. Gary Hamel’a göre, yeni yüzyılın değişimine adapte olmak için, yönetim sisteminde devrim yapmak gerekli. Öncelikle değişen ortama ve şartlara farklı bir bakış açısıyla yaklaşmak önemli. Örneğin, bugünün iş gücü çok daha iyi eğitimli ve daha yüksek beklentileri var.

“Çalışanımdan daha fazla verimi nasıl alırım, daha az kişiyle nasıl daha çok üretirim?” gibi sorulara yanıt vermeden önce, gerçek bir inovasyona zemin hazırlamak için, işletme ve iş dünyasına ilişkin daha temel sorular sormalıyız. Bu sorulara pragmatik yanıtlar bulmak için Prof. Hamel, London Business School’da Yönetim Laboratuvarı (Management Lab) kurdu. Ayrıca, bu sene başında, yönetim uzmanlarını yeni düşüncelerin keşfedileceği

2 günlük bir konferansta buluşturdu. “Yönetimin Geleceğini İcat Etmek“ adını verdikleri konferansın katılımcıları arasında; Hamel’ın eski öğrencisi CK Prahalad, Henry Mintzberg, Ed Lawler, Chris Argyris, Jeffrey Pfeffer ve Peter Senge da vardı.

Söz konusu konferansta, yönetimin karşı karşıya kalacağı zorlukların üzerinde yoğunlaşıldı ve uzun bir liste oluşturuldu. Bu listede yer alan temel temel görüşler şöyleydi:

Yönetimin felsefi temelini yeniden oluşturmak

Yirmibirinci yüzyılın şirketleri üretim verimliliği ile sınırlı kalmamalı ve bunun ötesinde kriterleri yerine getirmelidirler. İleriye dönük değişimlerin başını çekmeli, üyelerine yaratıcı enerji ile bağlı olmalı ve yatırımcılarının taleplerini dengeleyebilmelidirler.

Bireysel ve kollektif çabaları daha yüksek ve büyük bir amaca yöneltmek

Yatırımcıların servetini maksimuma taşımak birçok özel şirketin yönetim amacı. Ancak, geleceğe yönelik taleplere bakıldığında, bu amacın yersiz olduğu anlaşılıyor. Öncelikle, duygusal katalist olarak, herkesi harekete geçirecek güce sahip değil. Kurumsal gücün meşruluğu sorgulandığında, yetersiz bir savunma oluşturuyor. Ayrıca, bu amaç ne yeteri kadar spesifik, ne motive eden bir faktör içeriyor, ne de yenilenebilir bir yapısı var.

Tüm bu nedenlerden dolayı, yönetim; hem teori, hem de pratikte, kendini daha asil, sosyal yönü daha ağır basan ve değişimlere göre evrim geçirebilen bir amaca yöneltmelidir.

Güvenin çoğalıp, korkunun azalması

Emir ve kontrol üzerine kurulu yönetim sistemleri, çalışana güvensizliği kamçılayan anlayış üzerine kuruludur. Ayrıca, kişileri, negatif yaptırımlarla zorlayıcı bir itaate itiyor. Korku, güvensizlik, huzursuzluk insanları işten ve üretimden soğutuyor ve mutsuz çalışanlar ordusu yaratıyor. Oysa, günümüzün iş kültüründe pozitif değerler çok önemli. Çalışan bağlılığı, işi ve şirketi benimseme ve tam güven ortamını gerektiriyor.

Yönetici liderliğinin tekrardan icat edilmesi

Doğal hiyerarşiler, doğal liderler gerektirir: Yaptırımlar olmaksızın ve hiyerarşik otoriteyi kullanmaksızın kişileri harekete geçiren doğal liderler ortaya çıkmalıdır.

21. yy yönetim modeli, 21. yy liderlik modeli gerektiriyor. Liderlerin herşeyden önce büyük vizyonerler, sadece akıllı kararlar veren ve kahramanca anlaşmalar yapan bireyler olarak görülmediği, daha çok sosyal mimarlar, anayasa yazarları ve anlamlar üzerinde duran girişimciler olarak algılanması gerektiği konusunda hemfikir oldular. Liderin yeni rolü dahilinde, en önemli görevi her çalışan için mükemmeliyeti, beraber çalışmayı ve inovasyonu motive eden ortamlar oluşturmaktır.

Yönetim Laboratuvarı

Dünyanın ilk yönetim laboratuvarı özel ve güçlü perspektif yaratan farklı bir girişim. Fortune tarafından dünyanın en büyük strateji eksperlerinden Gary Hamel’ın ortaklığında kurulan “Yönetim Laboratuvarı“, gelişen şirketlerin ve yönetim alanında en tanınmış bilim adamlarının beraber çalıştığı ve yarının en iyi uygulamalarını formüle ettikleri bir ortam. Amaç: yönetim süreçlerinin ve uygulamalarının gelişim hızını arttırarak 21.yy’ı tanımlayacak rekabetçi başarıyı sağlamak.

Yönetim Laboratuvarı’nın modeli 4 ana basamaktan oluşuyor.

1.Tanı (Diagnosis)

Öncelikle, stratejik zorlukların belirlenmesi için, şirketin üst düzey yöneticileriyle detaylı soru-cevap oturumları gerçekleştirilir. Sıkça rastlanan zorluklardan biri, şirketin kısa ve uzun dönem planları konusunda hep yanlış kararı vermeleri olabilir. Örneğin, kısa dönemdeki karı yatırımcılarla paylaşmak ile yeni fikirlere yatırım yapmak gibi önemli kararlar masaya yatırılır. Bir başka zorluk, büyük şirketlerin çoğunlukla içinde olup çözemediği gelecekte  karşılaşılabilecek sorunları öngörmek veya çalışanların hayalgüçlerini serbest bırakmak ve şirkete avantaj haline getirmektir.

2.Sıkıştırma (Jammming)

Özenle seçilmiş bir grup, 2 günlük sıkıştırma oturumlarında, genel yönetim inovasyon mantığını inceler. Beyin fırtınası ve analitik araçlar sayesinde, halihazırdaki yönetim süreçlerinin arkasında yatan varsayımlar ele alınır. Sonrasında, güncel sistemin radikal alternatifleri ortaya çıkar. Sıkıştırma oturumunun sonunda, tüm katılımcıların konuları ve kavramları derinden anlaması ve önerilen bazı yönetim deneylerinin güncel problemlerin çözülmesinde ne tür yararlar sağlayabileceği enine boyuna ele alınır.

3.Deneyimleme (Experimentation)

Sıkıştırma oturumunun sonucunda karar verilen yönetim deneyinin simülasyon olarak gerçek hayata uygulanmasından oluşur. Ortaya konulan fikirlerin doğasına göre, bu aktivite farklı formlarda uygulanabilir. En yaygın form, “design jam“ olarak adlandırılan, kayda değer fikirlerden yola çıkarak, basit bir iş planının oluşturulduğu ve deneyin pratiğe döküleceği uygulamadır.

4.Sonuçların Değerlendirilmesi

Sonuçların değerlendirilmesi, 6 ila 12 ay süresince, deneyimlemeler takip edilir, gerekli değerlendirmeler yapılır. Üst düzey yöneticilerin bu süreci desteği, yeni stratejilere gösterilen dikkati ve bağlılığı destekler.


Gary Hamel kimdir?

İşletme ve yönetim düşünürü ve stratejisti olarak anılan Gary Hamel, 21. yüzyılın yönetim anlayışını en iyi analiz eden ve aktaran isimlerden. Gary Hamel, 1975’te Andrews University’den mezun oldu, 1990’da University of Michigan’da doktora yaptı ve uluslararası yönetim danışmanlığı olan Strategos şirketini Chicago’da kurdu. Şu an London Business School’da Stratejik Yönetim alanında ders vermekte. Hamel, Prahalad ile Core Competencies (Ana Yetkinlikler) kavramının yaratıcısı. Aynı zamanda, araştırma derneği olan Woodside Institute’un direktörü.

Gary Hamel Yönetim Stratejisi alanına odaklanıyor ve strateji ve taktiği net çizgilerle birbirinden ayırıyor. Strateji devrim niteliğinde bir kavram. Hem şirket, hem sektör, hem de çalışanlar bazında başarıya götüren ilkeler üzerine stratejiler geliştiriyor.

Hamel’a göre; strateji değişim, gelişim ve rekabetçilik kurallarını içermeli, şirketi ve sektörü ileriye taşımalıdır. Özellikle uzun bir geçmişi olan bir şirkette, iş yapmanın kurallarını radikal bir şekilde değiştirmek gereklidir. Sektörel bazda bakıldığında ise, sektörler yeniden tanımlanmalı, sınırları yeniden belirlenmeli ve ihtiyaca göre farklı sektörler yaratılmalıdır.

Organizasyonun içindeki değişimler, çalışanların eşit söz sahibi olması ve herkesin birer stratejist gibi davranıp, şirketin ileri gitmesini sağlaması gerekir. Ast-üst ilişkilerinin hiyerarşik olmaması önemlidir. En büyük görev, söz sahibi üst yönetime bağlıdır, tutuculuk ve alışılagelmiş yapı bir kenara bırakılıp, katılımcılık desteklenerek, devrimcilere ve yenilikçilere şans tanınmalıdır. Değişim için dünyaya farkli bir gözle, farklı açılardan bakmak gerekebilir. Bunun için farklı seslere de ihtiyaç duyulabilir. Yöneticilerin herkesi fikirlerini paylaşmaya, cesaretle farklı görüşler üretip, bunları projelendirmeye teşvik edilmelidir. Organizasyon içinde, üst-düzey, orta ve alt düzey yönetim arası diyalogun artması, yönetimin tabandan gelen farklı görüşlerle sentezlenmesine ve demokratik bir sistemin gelişmesine yol açar.